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北京新發地農貿批發市場，宋春領站在100多平方米的門店，頭發有點亂。

    店里找不到一把可以坐下來的凳子。朋友來了，他只能站著和人聊天，其間，不時用手指揮店里的人搬運蘑菇，或走到黑漆漆的里屋接上一通電話。
    宋春領的門店叫豐源菇行，做的是蘑菇批發生意。在這個北京最大的農貿批發市場，宋春領的形象，與多數做農產品生意的人的形象沒有太大差別。他是我們見到的那種典型的大地上的創業家，學歷不高，從蹬三輪做起，在一個行業默默扎根20年，一點點將雪球滾大。
    2010年，豐源菇行營收將近2億。宋春領還買了50畝地，打算在今年用6個月的時間，建一個生產蘑菇的工廠??“以此為模板，在全國3000個縣復制3000家生產蘑菇的工廠。”
    “好馬趕不上青菜行。”宋春領用中國的這句老話形容身處于這個行業的不易。
    N次跌倒了又爬起來
    1990年，宋春領22歲，從河南一所學校的菌類專業畢業，在河南泌陽縣扶貧開發辦找到了一份工作，代表單位進京推銷縣里的蘑菇。第二年他創業，花10萬元承包了扶貧辦的蘑菇業務，從此一干就是20年。
豐源菇行直到1998年才注冊成立。此前8年，宋春領干的主要事是，蹬三輪為北京的各大飯店、蔬菜市場送菜。
    “京客隆、超市發，包括當時的西單商城、西單購物中心、東單菜市場、西單菜市場、崇文門菜市場、天橋菜市場、方莊、東大橋和現在的藍島大廈，全是我們送。”宋春領像說相聲《背菜名》一樣一口氣把他當年戰斗過的地方背了一遍。
    “我們覆蓋了北京所有的大商場。家樂福進入北京第一家店的蘑菇都是我們做的。”
    每天早上五點鐘出發，沒白沒黑的日子。“在我的腦袋里北京城就是個小沙盤，亞運村、玉泉山，再跑東大橋，到通縣，這都是我蹬板車跑完的路，三環、四環、五環、六環我都是眼睜睜看著它們建起來的。”他還無意中見證了時代的變遷，如今中關村的中科大廈、鼎好當年都是菜市場，他目睹這些菜市場逐漸關閉，一個個成為工地，蓋起高樓。
    似乎為了磨煉一個人的意志，宋春領的創業之路一波三折，苦澀異常。
    創業一年后，合伙人卷走10萬元潛逃，而這是他當時的全部家當。宋春領重頭再來，在大鐘寺擺地攤賣蘑菇。
    1993年，宋春領和他的三個創業伙伴，被中關村一家公司作價8萬元“收購”。他們四人成為該公司旗下“國青公司”的員工，宋擔任銷售經理，月工資1500元。
    但好景不長，在這家公司掌握了宋的渠道、經營模式后，1994年他被迫出局，只好繼續回到大鐘寺擺地攤。老天不負苦心人，他腳蹬三輪車重建的銷售渠道逐漸發展壯大。1995年，宋春領的蘑菇生意漸成市場，一個月就能銷掉100來噸蘑菇。1995-1997年，他在北京及北方城市賣蘑菇的批發商中處于壟斷地位。
但是突如其來的災難，讓宋春領差點結束了他的蘑菇事業。
    1997年12月12日凌晨4點，宋春領從租住的房里去3公里外的冷庫取貨。妻子隨后去了大鐘寺的市場。等他回來后，發現妻子倒在血泊里。他們急忙把她拉到海淀醫院，但沒搶救過來，當年他的妻子28歲。宋后來知道，這是一伙過路的搶劫犯干的，但直到今天都沒有破案。
    妻子死于非命后，宋春領沉寂了很長一段時間。1997年底他回到泌陽，打算不做這個生意了，但原來的客戶、廠商不斷找他，1998年9月，他心事重重地又回到了北京。
    重振旗鼓，不久之后，宋春領進入創業的另一個重要階段：從原來的建設銷售渠道轉為整合上游貨源。1998年，他的客戶已經覆蓋到東北三省、內蒙古、山西。他先后在沈陽、長春、哈爾濱、大連、天津等20多座大中城市建了20多家加盟店。
    所謂的加盟店，并不收任何加盟費，只是分銷宋春領批到的蘑菇。加盟商不受他的管理，也不需要向他有所承諾。宋向他們提供的是低于市面價格的優質貨源。對于那些加盟商來說，可以拿到比別人更低價的貨，且送貨上門，節省了物流費；而對于宋春領，可以更大量地把蘑菇分流給分布在全國各地的加盟商，無疑大大提升了豐源菇行的營收，以及面對生產廠商的議價權。
    他記得，當時一車13噸左右的蘑菇，從廣州運過來，經長沙、武漢、鄭州、石家莊，或者從上海調貨，經贛州、徐州、合肥、南京沿途分銷，最后抵達北京便所剩無幾了。從2001年開始，豐源菇行每年銷售的蘑菇量都超過一萬噸。
    就在這時，一個叫小毛（化名）的業務經理離開了宋春領。這是他的得意門徒，16歲就跟著他，離開他的時候22歲，帶走了一半的生意。宋說，小毛還讓自己在北京清河拘留所待了15天。
    案子是因為一筆貨款。宋說，他每次在工廠拿貨時，會有個收貨單，相當于欠條，但因為大家熟了，有時候結了款也并不會把欠條要回去。“利用這個漏洞，他和工廠作假供，把我告上了法庭，說那批貨款我沒付。”他對小毛倒不記恨，后者負責跟工廠聯系業務，“有我在，客戶認我不認他，他可能覺得必須把我滅了才能浮出來。”
    劫難沒完沒了。2005年，宋春領再遭重創：第二任妻子與他辦了離婚手續。“她把所有的資產都全部拿走了，又把我們公司的主力全都帶走，自己成立了公司，做的還是這個行業。就在我們對面，一個市場，現在還在。”宋春領再次從零開始。
    性格即命運，但宋春領不甘心向命運屈服。“人只要活著，跌倒多少次，也不會甘愿一直躺在地上。”
他的豐源菇行很快又重回第一的位置。宋春領有一種罕見的生存優越感，說起以往的苦難史就像說另外一個人的故事。“我的同行們每天辛辛苦苦干的是，怎樣把手里的貨賣完，我想的是，用什么樣的模式去賣蘑菇。”
    模式創新：從加盟店到直營店到復制工廠
    跟一般賣蘑菇的地攤老板不一樣，宋春領有著不凡的追求。他的加盟模式在行業里一度是獨創的。2001年之后，豐源菇行年營收過1億。
    但是隨著加盟商的強大，他們的關系逐漸發生變化。從1998年到2008年，鄭州、西安、徐州、長沙等各地的加盟商，資產都已經擴大到500萬-3000萬，直接可以從廠子里進貨了。宋春領原有的“總舵主”角色被動搖。
    后來，宋春領想在全國運輸路線圖上沿途分銷蘑菇，許多加盟商表示謝絕。這場“江湖結盟”式的合作基本上走到了盡頭。2008年，宋春領徹底感到“加盟店這個事兒不行了”，只得棄掉，去嘗試新的模式。在天津、鄭州等地，他建了10家直營店，派駐到店里的都是自己的員工，直接納入公司的管理范疇。
    他想通過復制直營店，找到整合蘑菇行業的另一種模式。他希望這個模式可以高速復制，能在短期內再開10家。但到10家直營店的時候，也開始出現瓶頸了。
    問題在于，一是作為農產品直營店，如何進行標準化的管理；二是與廠家的合作。
    派駐外地直營店的員工，每月發的是固定工資。“績效管理這塊不太好做。如果以利潤提成來算，賺了多少錢，只有老板知道，你不可能向員工公開，雙方難以形成一種公平、互信的關系。”
    但如果以營業額做績效管理，宋覺得麻煩更大。一是鮮菇價格波動大；二是價格無法標準化，一些客戶覺得貨不鮮，要求打折扣，折扣到多少，要員工來判斷；第三，鮮菇定價格完全憑人，“每個人的想法不一樣，我覺得今天這個貨開價100塊錢肯定好走，結果判斷錯誤走不動，等晚上才知道，于是降到80元，但實際95元可以賣掉。這個行業的財務監管很難。”
    近年來，宋春領頻頻參加一些中小企業老板的培訓班，想學習一些管理的方法。他意識到，“至少中國沒有任何一家公司，是因為做蔬菜成為一家大公司，或者成為一個長久型的公司，就算是給商場送貨那么機械的活，干著干著，公司也全倒閉了。”
除了內部管理外，與上游的合作也讓宋春領頗費思量。
    他覺得直營店要高速復制，就需要與生產廠商聯合起來。生產商與銷售商抱團，成為利益共同體。他是這么判斷的：如果把國內前10家、20家大型的生產廠家聯合在一起，控制全國蘑菇產量的三分之二，就能握住控價權。市場波動的時候，不再賠錢賣貨，高價位的時候，可以想辦法把價格拉平去供應市場。“貨源采購不互相討價，在市場上的銷售不互相壓價，所有廠家的利益都會得到很大的提升。”
    可惜這些想法并沒有得到廠家的積極回應。宋覺得這是因為蘑菇行里的批發商，在廠家面前“特別弱勢”。“在一家日產600噸蘑菇的工廠里，我們最多能拿到30噸貨，只占據5%的銷量。他們不在乎我們是否忠誠。這是一個暴利、供不應求的產品。”
    他舉了一個例子，一公斤金針菇的生產成本約為6元，2010年出廠的最低價為18元。“一般的工廠每天能生產10-20噸，利潤差不多為10萬-20萬，我們賣一小箱10斤的蘑菇有時還掙不了10塊錢。”
    “在我們這個行業，大家各自為戰，都想自己占山為王。肯定會洗牌嘛，洗牌以后利潤低了，他們就會要求聯合了。”2010年底，宋春領覺得“等不起了”，決定直接復制工廠，自己動手去整合。
    在宋春領那份尚未公開的計劃書里，除了做一個日產一噸的蘑菇廠以外，他還打算整合一些縣城的小投資者，在全國3000個縣復制3000家生產蘑菇的工廠。豐源菇行在每個廠里占一定比例的管理股份，提供人員培訓、技術、設備調試等從建廠到生產的全套服務，并且幫助這些工廠進行調配、分銷。
    宋春領在北京房山買了50畝地，他想先自己建立一家生產蘑菇的工廠當做模板，讓有意向的投資者“一看就知道是怎么回事”。“他們想投資，我們就按照這個模板，直接把工廠給他建起來。交給他一把鑰匙，直接生產。”
    他販賣的是蘑菇，貢獻的是心靈雞湯和致富經。