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從2001年開始，以改制組建農村商業銀行為主要模式的江蘇農信社改革一直頗引人注目。其中，張家港、常熟、江陰三地農信社改制為股份制農村商業銀行的案例，一度更被視作全國農信社改革的方向和標桿。 然而時間無情，當本報記者日前前往江蘇調查時卻發現，隨著時間的推移，江蘇農村商業銀行試點光環背后的深層問題正逐次顯露出來。 本報記者在調查中了解到，多方利益關系復雜、產權不清和所有者缺位以及管理問題等這些農信社的老問題依然是困擾張家港、常熟、江陰等地農村商業銀行發展的普遍問題。 “農村商業銀行面臨的困境已經引起了有關方面的重視，省聯社也為此在向有關管理部門呼吁，否則辛辛苦苦搞起來的農村商業銀行模式可能就葬送。”江蘇省農村信用聯社一不愿透露姓名的官員向記者表示。 新所有者缺位 農信社是誰的？誰來關注農信社的發展？——一直以來都是農信社改革迫切需要解決的難題。而解決這個問題的關鍵就是要厘清產權結構。 以常熟農村商業銀行為例，2001年6月份，以常熟農村信用合作社為基礎籌建股份制的農村商業銀行，同年11月28日該行正式掛牌。 改制后的常熟市農村商業銀行，注冊資本金1億元左右，由社會法人、自然人、系統內職工按一定比例分別持股。其中：募集自然人股東股本金總額為7900萬元（單個自然人的持股比例不得高于總股本的0.1％），占股本總額的79％，銀行內部職工股股金總額為2370萬元，占自然人認購股本總額的30％；募集社會法人的股金總額為2100萬元，占股本總額的21％。共吸收了21家企業，每家企業出資100萬元，各占總股本的1％。 至此，常熟農信社表面完成了明晰產權結構的改革。“但卻并沒有完全解決‘誰來關注農信社發展’的問題。”常熟農商行一人士表示，“由于當時人行對認購的股本數額有嚴格限定，所以股東中沒有一家相對控股的機構或個人。” 這種分散的股權結構使常熟農村商業銀行面臨新的難題：股東普遍對農商行發展缺乏關注。 “這么低的股權對大企業來說是微不足道的，而一些小的股東，原本就只投了幾萬塊錢，更談不上關注銀行的發展。”常熟商業銀行一人士表示。 “我們現在基本是自定壓力，完全靠一種責任在約束銀行的經營。但這種責任在利益面前到底有多大的力量？” 該人士深表擔憂。 “我們一直在呼吁提高股東的持股比例，并不一定要絕對控股，但至少要提高到能相對控股的限度。”另一農村商業銀行的葉先生認為。 利益沖突 從誕生之初，農信社就面臨著自身及外部的多重困局。 改制前，農信社存在的主要問題是多元目標的沖突，中央要支農，地方要發展，監管部門要防范風險，信用社要自身生存。 但股份制的改革，并沒有解開這種多方利益關系的矛盾，反而因為轉制后發作得越加厲害。 這種矛盾體現在：中央希望改制后的農村商業銀行能夠更好地承擔起支農義務，加大支農力度（盡管常熟、張家港、江陰等地經濟結構中農業所占的比重在不斷下降，但是農業的弱勢特征決定了在一定時期內仍需要政府的支持）；地方政府更注重改制后的農村商業銀行對其局部利益和地方政績的貢獻是否增加；而常熟農村信用社改制后作為一個企業主體，以贏利為經營目標。 三方的利益時有沖突，使得農村商業銀行不得不苦于協調。 “地方政府的干預有二：一個是經濟發展當中需要資金的投入，這部分資金缺口很大，要求地方銀行的支持，另一個是企業逃廢債問題。”一農村商業銀行高層無奈地對記者表示，“我們是地方性銀行，如果跟地方政府的關系處不好的話，業務基本上沒法開展。” 因此，對于政府的要求，各地農村商業銀行幾乎很難表示拒絕。“地方的項目哪怕是虧的我們也必須做。”另一農村商業銀行高層表示。 多頭監管同樣讓地方農村商業銀行處境尷尬：一方面，脫胎于農信社的農村商業銀行依然被納入農信社的管理范疇；另一方面又得按照股份制商業銀行的標準來接受人民銀行的管理。 “這種多頭監管導致我們在很多業務操作上做了大量的重復勞動。比如每次做報告就要做兩套，向省聯社寫報告的時候，主要從支農的角度寫；向人行匯報的時候，又必須寫在股份制改革中取得了哪些成績，具體落實了哪些工作，是如何市場運作的。”常熟市農村商業銀行一人士埋怨道。 管理危機 “由于所有者缺位，雖然改制成商業銀行，但和過去信用社時一樣，一切仍舊是行長（以前稱信用社主任）說了算，沒有人去管它的經營業績到底怎么樣，沒有一種約束和內控機制。經營的業績的好壞、人員的考核都沒有真正地落到實處。”說話的某農村商業銀行工作人員一臉無奈，“此外，迫于多方壓力，領導干部在決策的時候，不是以企業的效益最大化為主，而是指定指標、完成指標為主。” 當然，地方農村商業銀行管理上不去的另一個重要原因在于人員整體素質不高。 “改制以前幾乎沒有正規科班畢業的員工，現在800多個員工中，本科大約有60個人，其他主要以大、中專為主，而且本科生基本都是改制后這一兩年從高校招來的。”常熟農村商業銀行一人士透露。 年齡結構比較老化也是農村商業銀行遇到的普遍問題。據透露，在改制之初，原來農信社的員工很多都作為股東參與到農村商業銀行中來，改制之后農村商業銀行的人員結構與以往根本沒有任何改變。“整個銀行普遍年齡結構老化，中青年僅有75個。”常熟農村商業銀行的現狀讓人擔憂。