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　　編者按：人均資源全國倒數第三的浙江，人均GDP多年穩居第一。不經意間，浙江以其民營經濟成了新的“標桿”，而“超級活躍”的浙商更是民營經濟的第一推動力。浙商成為全國人數最多、比例最高、分布最廣、影響最大的投資者經營者群體。浙商是厲害的，他們的厲害主要不是叱咤風云的名人大家，而是深厚的民間基礎和龐大的群體陣容。浙商也是可學的，發達前十之八九是農民，白手起家，從“草根”長成“大樹”。 前《浙江日報》記者楊軼清的《浙商制造——草根版MBA》近日問世，該書對準當今中國人氣最旺的財富群體——浙商，解讀“為什么低級的管理反而效率更高”這一現實悖論。不僅如此，作者將浙商的許多方面與粵商作了對比，而且把后者作為一種反面的例子進行參照：廣東人很留戀既得財富，特別是當自己的經營前景不明朗時，決策上可能變得更保守。這當然僅僅是他的一家之言，但畢竟為廣東的商界尤其是民營企業界，提供了一面很好的鏡子。不久前，廣東省委省政府作出決定，加快民營經濟發展。浙商既敢冒風險又低調內斂，他們的成功經驗，值得廣東民營企業借鑒。 陣容龐大 知名的零點調查公司不久前在北京地區進行的一項企業界人士調查結果顯示，浙江商人是北京市場上的超級活躍群體；廣東商人次之。在上海，浙商達50多萬人，浙籍企業在滬投資總額、企業總數和資產總額，均居全國兄弟省市之首。 《福布斯》首富榜上，2000年“中國50首富”，9位浙江企業家榜上有名，比例將近1/5。名單拉長了的2001年度中國大陸首富100位企業家中，浙江人最多，有17位。 本土媒體首次制作的富豪榜，《新財富》中國大陸前400名富人里面，浙江人就有63名，居各省市之首。而這僅僅只是浙江省內創業的浙江人，如果算上外省市浙江籍投資者，人數將更為龐大。 官方統計的1999年度全國民營企業“500強”中，浙江占了112家，比例超過了1/5，總量居全國第一。其中有4家企業進入全國民營企業前十強。而2000年的“500強”中，“浙江產”更是達到了驚人的171家，一省就獨占1/3強。2001年，前十名增加到5家，也可以說7家，因為第一名聯想的總裁楊元慶，第七名上海復星的董事長郭廣昌，都是浙江人。而這每一家民營企業身后，都站著一個或一群身家殷實的“浙商”。 截至2002年底，浙江省私營企業總戶數達24.73萬戶，注冊資本2515.43億元，戶均注冊資金87.19萬元。浙江現有年產值億元以上私營企業334家，注冊資本1000萬元以上的私營企業3348戶。浙江省個私經濟總產值、銷售總額、社會消費品零售額、出口創匯額、全國民營企業500強企業戶數等五項指標位居全國第一。 低調平實 在《浙商制造——草根版MBA》一書中，浙商的畫像非常簡潔—— 一、刻意低調，公眾知名度甚低。 浙商都不喜歡見記者，年銷售幾億幾十億的大公司，老板沒有一篇個人專訪，在浙商中并不稀奇。其次，浙商也不喜歡到公眾場合露面，即使是一些在很多人看來很重要的場合。比如，企業的千萬元捐贈儀式，他會派代表參加；上級領導蒞臨考察，他也不一定趕回來陪同。再有，不多報銷售利潤，也是浙商的共同愛好。曾被媒體廣泛報道的浙江首富對《福布斯》說“不”，就是如此。2000年“中國50強首富”排行榜，9位浙江企業家榜上有名。但出人意料的是，其中至少有4位表示“不會認可”排行榜。浙商的這種“對待榮譽有如對待批評”式的反應，與經?？梢月牭降膰鴥纫恍┑胤降钠髽I管理者統計“注水”夸大業績比較起來，其不愛出風頭的個性，顯得十分突出。 美國《財富》雜志中文版首次評出的8位中國大陸商人之首、華立集團老板汪力成此前并沒有全國的知名度，而華立2001年銷售額就已達28億元，利潤3億元，連續多年名列全國電氣工業百強之首；而汪力成本人是包括北大在內的全國五所大學的客座教授，口才一流?？墒?，他并不到處留話語，只埋頭做企業。他有一條原則：只做不講，或者多做少講。 二、經營手法平實，不重形式技巧。 浙商普遍不擅表達，創造概念和新名詞，不是他們的專長。浙商重操作，理性化的東西比較少，要概括浙商的經營管理規律，并不是一件很輕松的事。 娃哈哈老總宗慶后曾這樣描述自己的性格：我個人一向主張穩妥，娃哈哈這十幾年的發展很快，但一直很穩。因為我有這樣一個原則：自己能力做不到的事情我不做。但是認準了的事，我這個人是碰死不回頭，不管什么困難，我始終信心很足，勇往直前，辦不了，轉個彎再走，一定要達到目的。 這些年來，娃哈哈的經銷商策略、專業化定位到組織結構、人事等變動甚少。而且，該公司1987年上兒童營養液，1991年上果奶、1996年進軍純凈水、1998年推出非?？蓸?，2001推出茶飲料。每一個產品，娃哈哈都不是第一個吃螃蟹的。最早做營養液的時候，調研人員的結論是市場飽和、退出競爭。后來做水、做茶，都在“旭日升”、“康師傅”之后?！胺浅？蓸贰?，更是在“可口可樂”和“百事可樂”最威風的時候推出的，但娃哈哈做一個賺一個，現在，除了碳酸飲料仍屈居兩樂，茶飲料還在追趕“統一”、“康師傅”外，其它產品都保持行業第一的市場占有率。這正應了邁克爾·波特的一句話：“只有在較長時間內堅持一種戰略而不輕易發生游離的企業，才能贏得勝利?！? 三、政治上積極穩健。 浙商們的政治立場穩健可靠，態度謹慎。不過激，也不過火，寧可委曲求全，也不爭一時之短長。浙商在領會貫徹政策時重實效而不趕時尚，與地方政府保持有距離的融洽關系。同時，浙江地方政府也比較開明理性務實。因此，浙商因為政治上政策上出問題的相當少見。 四、虧損少，失敗率低。 在全國有影響的浙商破產案幾乎沒有，在謹慎保守的中小業主那里，就是小企業破產也比例不高。在義烏這個工商業集中的城鎮，問起這個問題，他們的回答是：有歇業停產的，好像沒聽說誰破產倒閉了。 五、長壽企業家多。 浙江各地有一大批操持企業二三十年的常青樹，經營非常穩健。魯冠球、白驊、吳少華、葉雪康等經營幾十年竟能做到年年不虧。宗慶后更表示自己絕對不會退休，除非干不動或不愿干了。 “草根”變“大樹” 浙商中還有一些共同的特質給人印象深刻：肯吃苦、謹慎的冒險、節儉、重視學習，而學習的方式更多是觀察別人的言行而不是在課堂。萬向集團的魯冠球一般不陪客吃飯，不在外過夜，擠出時間都用來學習，他每天從晚上7時到12時看書看報，看電視新聞，就是外出開會也要基本做到。因此，只讀過初中的魯冠球，已有60多篇論文在《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經濟日報》等發表，成為一個出口成章并著書立論、能寫會說的“農民理論家”。 《浙商制造——草根版MBA》一書認為，浙商的厲害，不在他的“高大全”，而是他的“低小散”。 首先是他們的“低”，不僅僅是低調，“三無”起步的浙商，起點低，知名度低，文化程度低(70%以上只有初中以下學歷，近80%出身于農民)，企業組織形式低，產業層次也低。 其次是小，浙商的“身材個頭”確實小。浙江企業的平均規模要比全國水平小1/4，浙江一直到2002年底才有一家年銷售額超百億的企業。企業規模不大，產品也“小”。像著名的溫州，其支柱產品皮鞋、服裝、眼鏡、打火機、低壓電器等，全部是抓在手心里，一只手就可以拿著走的東西。這些科技含量、資金門檻都很低，但他們就是有競爭力。就是這些“大家都能做的”小商品，全國甚至全世界都做不過溫州人。 第三是浙商的“散”，也就是流動性和行業的廣泛性。溫州商人在很多場合被視為浙商的代名詞，事實上并非如此。浙江的每一個地區，每一個縣，即使原先的欠發達地區，都有大面積的工商業活躍著，都有大批人外出做老板，而不是打工，哪怕是養鴨種香菇，也是承擔投資風險的業主?！澳睦镉惺袌?，哪里就有浙商”在很多地方已成為一句“商諺”，但這句話也許倒過來說更為準確：“哪里有浙商，哪里就有市場”。 的確，浙商們看起來更像是新經濟的“落伍者”。然而，溫州人做起了打火機，韓國、日本的大公司只好歇業；宗慶后的非?？蓸?，銷量已經逼近了百事可樂；而躲在深山不為人知的莊啟傳，他的洗衣粉市場是所有跨國公司在華銷量的四倍。 按照西方學術的規模看來，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理論很難解釋他們的實踐。 而同樣難以解釋的，是資本、技術、人力、管理等生產要素的平均水平都遠在中國同行之上的跨國公司，竟然只有三成的在華外資企業盈利；草根企業居然比國企、外資同行有活力；浙商們“落后的低級的”企業組織卻效率很高。 因為他們雖然“低級落后”，但卻符合中國的國情、文化背景和發展階段的特點，他們知道這個階段什么樣的最好，什么樣的企業組織最匹配。一旦，周圍環境發生了變化，他們就能立刻由低向高走。 他們雖然塊頭小，但是小企業通過區域專業市場交換實現了生產鏈接，獲得外部規模經濟；或通過專業化協作進入大龍頭企業主導的價值鏈。而作為大的龍頭企業，則可以通過當地極為豐富的配套資源，將生產要素的競爭外部化，獲取成本和集約優勢，避免大企業常有的毛病。在浙江，實現這種規模經濟，有一種在以前的經濟地理學上找不到的產業模式——由優勢產業、關聯行業、上下游協作配套，以及大小業主和諧共生的符合良性經濟生態平衡的內部條狀、外部塊狀的特色產業區，極具競爭優勢。 最重要的是，浙商最具“可學性”，也最容易“模仿”。因為浙商是真正的“平民”、“全民”，他們最大眾化，一則他們十之八九是普通老百姓，發達前往往是農民。二則他們“無資金、無技術、無市場”，白手起家，從“草根”開始生長。浙商中的大佬也是如此，他們有的知識和資本，你也完全可能擁有。赤手空拳打天下規?？纱罂尚。Y金可多可少，不要擔心自己缺什么，進入門檻很低。他們的經驗主義，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，小業主可以從中得到借鑒，大老板也可以從浙商的低調內斂的經營實踐中，悟到許多正面的啟示。 “自下而上，由內而外”的動力機制，是浙商稱雄的法寶。只有自下而上，才能不斷向上，即使“草根”，也能長成參天大樹，因為他有根。 廣東的軟肋 在《浙商制造——草根版MBA》一書中，作者將浙商的許多方面與廣東作了對比，而且是作為一種反面的例子進行參照。我們不妨摘錄其中的兩個章節的一些文字，以期對正在“增創新優勢/當好排頭兵”的廣東下一步發展有所裨益。 作者在“廣東企業透支了什么？”一節中列舉了一大串曾經耀眼的名牌企業的隕落：“健力寶易主，李經緯靠邊；科龍易幟，老班底出局，2001年巨虧15億元的科龍戴帽ST；深圳首家合資企業康佳集團2001年虧損7億元；樂百氏何伯權不敵‘資本的意志’，創業團體集體下課；有傳奇色彩的國企老大三九集團遭證監會譴責，差點引發現金流危機，一貫形象良好的趙新先含垢蒙羞；也是加冕ST的昔日熱水器行業領袖萬家樂2001年巨虧近10億元，而公司全年營業收入僅11個億，這在家電類上市公司幾乎是創下一項紀錄；在全國洗衣機行業獨領風騷十幾年的廣東中山‘威力’，卻在短短兩三年內，一下子陷入了高達16.18億元負債的困境；再早一點，太陽神大股東以每股7分錢的超低價賣掉了股份；國內燃氣灶巨頭——中山華帝，創業的7位老板讓賢于‘中國職業經理第一人’姚吉慶，5年后姚被迫離開華帝重起爐灶，終于沒有擺脫被資本離棄的宿命。這些中國市場的明星，廣東企業的招牌，似乎突然間集體虛脫……”在逐一分析后，作者一針見血地指出廣東特別是中山、順德一帶民企老板的財富心態：廣東人很留戀既得財富，特別是當自己的經營前景不明朗時，決策上可能變得更保守。 作者這樣寫道：“潮汕地區是我國商業傳統最濃厚的地方，與溫州一起被譽為中國民間商業文明的雙子星座，潮汕商人和溫州商人同被稱為‘中國的猶太人’。改革開放以來，‘溫商’與‘潮商’卻出現了迥然不同的走勢，‘潮商退潮’之類的報道與幾乎成為‘賺錢之神’代名詞的溫州商人的顯赫聲勢，形成了強烈的對比，潮汕人在不經意間淪為中國生意場上最有生意頭腦卻最為失意和孤獨的人群?！? 對此，作者語重心長地指出：潮汕人的失意，錯在偏重貿易，對實業投資和工業生產興趣不濃。他進一步剖析道：跟自然界的生態系統一樣，經濟體系也有其自身的規律，也一樣有“生態平衡”。經濟體系的生態系統主要有兩個跟大自然土壤一樣重要的基礎性環節，一是法制和信用，即保證企業主體自由自主的良好外部環境；二是制造業，一個大區域范圍內的經濟體系，必須以有競爭力的制造業為基礎，否則容易陷入浮躁和急功近利。 楊軼清其人： 從記者到浙商 人均資源指數全國倒數第三的浙江是一片生長財富的水土，浙江人擁有敢為人先，敢冒風險，聰明又肯吃苦的特質，重商文化是浙江民營經濟大面積活躍的基因。事實上，在《浙商制造——草根版MBA》一書作者楊軼清身上，就充滿著這種“浙商精神”——浙江人敢闖敢干的創業精神。 楊軼清原系《浙江日報》記者、浙報集團所屬今日早報部主任，不久前赴總資產50億元的中國最大民營旅游投資開發集團——杭州宋城集團，任董事長助理、戰略發展總監。從寫“浙商”到成為“浙商”中的一員，他的從“記者——浙商”的轉型體現了浙江人的務實理性和浙江民營企業的吸引力。 1994年大學畢業，楊軼清分配到浙江日報社工作，做了兩年記者后，他就被聘任為浙報集團子報的部主任，他自稱自己的興趣在于以記者的眼光和職業優勢，去解讀正在快速變化中的“現在時狀態的歷史”。2001年下半年，在眾人的不解中，他放棄部主任職位，“躲到一個角落里”，得到報社支持，專心去做一個省重點課題研究，這也是本書最初的源頭之一。 2000年，《財富與未來》一書出版，楊軼清是此書策劃人和主要撰稿人，《財富與未來》一書首次提出了“浙商”概念，初步解析了浙江民營經濟活躍的眾多因素中起決定性作用的“人的因素”，受到一直推崇“浙江模式”的吳敬璉老先生的關注和肯定。 采訪過浙江幾乎所有知名民營企業的楊軼清，認定“中國經濟的明天就是民營經濟的今天”，身在其中的楊軼清已經不再滿足只當觀眾。楊軼清曾經說，在浙江做記者特別是經濟記者是有幸的，因為這里可以觀察到中國最新鮮的實踐。如今，“有幸的浙江記者”又有了一個新的舞臺。從“觀眾席”勇敢地走到“舞臺”中間來，對楊軼清來說，這是一個新的挑戰，也是一個新的起點。 名家論浙商: 浙江是一個具有熾熱企業家精神的地方，浙江非常有利于發揮華人的才能，浙商完全可以媲美全球成功的華商。 ——吳敬璉 與其它沿海省份相比，浙江人能吃苦；與內地人相比，浙江很靈活。 ——茅于軾 浙江人勤勞務實，是全國人民的楷模，其活力和后勁在全國是數一數二的。 ——鐘朋榮 浙商語錄: 財散則人聚，財聚則人散；取之而有道，用之而歡樂。 人最大的敵人是自己，最難戰勝的也是自己，控制人的物質欲望有利于磨煉自己的意志。當企業家如果光會享樂，早上圍著車子轉，中午圍著盤子轉，晚上圍著裙子轉，企業家就成不了企業家，是敗家。 不去賺太好賺的錢。 不工作就像有病一樣，生命就好像沒有被激活。 思路決定出路，作為決定地位，一切都是人為，時間檢驗行為。 多看則清，多聽則明，多思則準，多干則成。 人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能；一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。 為顧客創造價值，為股東創造利益，為員工創造前途，為社會創造繁榮。 讀萬卷書，行萬里路，交萬人友，創萬年業。