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雖然中糧集團已經入選財富世界500強8年，業務橫跨農產品、食品、酒店、地產等領域，但其旗下眾多優秀品牌(如“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“可口可樂”系列飲料、凱萊酒店、凱萊物業、鵬利地產、中糧面粉、“COFCO”牌啤酒麥芽、中糧美特印鐵制罐、華鵬瓶蓋等)的知名度遠高于“中糧”本身一直是個心病。 現在，中糧人找到了自己的榜樣——美國寶潔，并且已經開始運用整合營銷的手法再造品牌，他們能否續寫傳奇？ 下刀的地方是：“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油和“金帝”巧克力。 長城：遭遇整合時代 中糧在葡萄酒領域所走的道路，已成為中國民族葡萄酒工業發展的一個縮影。 20世紀50年代起，中糧作為中國葡萄酒的進出口商在中國并不熟悉的這個領域里左沖右突。直到1978年，長城干白在第14屆倫敦國際評酒會上獲銀獎，才打破了西方人所謂中國不能生產干酒的預言。 1983年，中國長城葡萄酒有限公司(河北沙城)組建，中糧正式涉足葡萄酒生產領域，此后，中糧又先后組建了華夏葡萄酒有限公司(河北昌黎)和煙臺中糧葡萄酒釀酒有限公司(山東蓬萊)。“長城”品牌的使用權分別被授給了這三個酒廠。 今天，在中國干型葡萄酒的市場上，長城葡萄酒成為知名品牌，占據了三分之一的市場，產品形成了絕干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸餾、配制8個系列40多個品種。 中糧酒業公司總經理曲喆說：“雖然三家酒廠都是在中糧的控制之下，但以前我們并沒有在品牌和市場上實施統一的管理。”這樣，表面上看，這三家酒廠各有側重，但實際情況往往是：在各種利益的驅使下，三家酒廠在營銷上各自為政，互相爭奪市場。 比如，長城公司與華夏公司因產品不同，前者推“干白”，后者推“干紅”，在開拓市場方面，各有側重，長城公司的銷售網點多分布在超市和百貨零售店，而華夏公司則走中高檔路線，銷售渠道多在大酒店和賓館。但是，隨著葡萄酒行業“紅熱白冷”的轉變，長城、華夏兩家公司的銷售網絡不可避免地出現了品牌混淆和難以監管的問題，同時，有些經銷商或代理商，并不進行品牌維護，只為眼前利益，因此，長城品牌在消費者中的形象與以前大相徑庭。 而入世后，葡萄酒的關稅將從65%逐步降到10%，“長城”品牌內部不僅存在左手打右手的痛楚，更有國內外品牌更加強勁的進攻。因此，無論從市場形勢，還是中糧的經營戰略角度來看，目前中糧的戰略重點是鞏固和擴大其在中國葡萄酒市場的份額，于是，整合“長城”迫在眉睫。 曲喆認為，這三家酒廠并沒有什么實質上的利益沖突，只是存在市場沖突，才造成了內外部的雙重競爭，整合三個酒廠的資源，目的是要把資源優化，實施統一的生產標準，管理規范，采用一致的市場策略，集中力量打響“長城”品牌，并為中糧酒業以后的發展奠定堅實的基礎。 曲喆介紹說，去年年底各公司開始思想統一，今年7月真正開始整合行動，并把統一“長城”品牌的規劃工作委托給了與中糧集團一直保持良好合作關系的國際著名咨詢公司麥肯錫。目前正在進行三個公司的股份調整，這里面遇到的問題固然存在，但是今年年底應該可以完成整合。 “整合后統一的長城LOGO已經在許多廣告中體現了，雖然讓消費者認知需要一個過程，但是我們的工作當然是越快越好了，市場不等人啊。”他很感慨地告訴記者。 當然，形象的整合只是事情的表象，要構造全新的酒業王國，它的背后可能要以足以震驚酒業的大動作做支持，起碼，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的銷售網絡和豐富的市場經驗都是必備條件。 金帝：四大“藥方”重塑輝煌 “金帝巧克力，只給最愛的人”。 正是這句精巧的廣告語，對消費者進行情感滲透，從1991年“金帝”第一次露面直到今天，它已經成為了中國市場上最暢銷的三大巧克力品牌之一，而且，始終擔當著傳遞中國消費者美好感情的任務。 成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中糧與境外子公司香港鵬利合資興建，擁有全套從瑞士、德國、意大利等國引進的生產設備，是中國乃至亞洲最大的巧克力生產基地。 金帝成立之初，中國高檔巧克力市場不完善，沒有一個正式的高檔巧克力廠家做這個空缺的市場。 于是，在1991年，“金帝”第一次正式亮相時，很快以美味及脫俗的包裝打開了銷路，并于1994年前后成為中國高檔巧克力第一品牌。 但是1993年，國際著名糖果巧克力品牌Mars(德芙是旗下品牌之一)、吉百利、雀巢、費列羅、好時、瑞士蓮等蜂擁進入中國，以強大的品牌實力、營銷策略、管理理念和市場投入搶灘中國，蠶食著中國市場份額。 而此后的金帝又面臨著自身經營與管理上的波折，內憂外患，于1996年開始跌入了持續三年的低谷，金帝面臨著前所未有的壓力與考驗。 1999年，金帝公司開始進行調整。深圳金帝食品有限公司總經理助理陳守賢將金帝的策略改變概括為以下四個方面。 首先，建設、維護分銷網絡。1999年以前，“金帝”在銷售通路上一直沿用建廠之初就采用的直銷模式，所謂直銷即以各地的分公司為依托，直接將貨物售賣、配送至各個商店，并負責收款結算，這種方式雖為金帝發展立下功勞，但已經不適應新市場變化的需要。直銷導致戰線過長，不利于市場深度開拓，而且直銷帶來的呆賬、壞賬，又致使金帝公司1996年和1997年每年出現幾千萬元的巨額虧損。后來，金帝由直銷改為分銷，幾年后，金帝建立了14家分公司、100多家經銷商、覆蓋全國百個大中城市的銷售網絡，幾乎無壞賬產生。 其次，針對消費者多樣化、快速更新的產品要求，金帝公司全力發展新產品。目前，市場上銷售的產品有85%是近兩年開發的新產品。1999年以前，最高的單品銷售只不過300多萬元，但在現在的銷售結構中，單品銷售過千萬的接近10個品種，金帝已形成幾大系列產品，迎合了消費者多種口味、多種需求的需要。 再次，在宣傳上，金帝公司也進行了改革。從2000年，加大廣告和主題促銷的投入力度。“現在，金帝各種廣告投入的增加速度遠遠大于其它巧克力品牌，我們和吉百利在爭銷售排名第二，隨著金帝的努力，很快就會甩開吉百利，緊追德芙。”陳守賢雖然沒有透露具體的投放數字，但是很自信。 最后，金帝有了許多新合作伙伴，在產品調研上聯合著名調查公司零點，在品牌管理與廣告宣傳上聯合著名廣告公司奧美，在媒體投放上則聯合中國最大的媒體購買機構實力媒體，陳評價說，這些合作，給金帝帶來的不僅僅是銷售額的增加，而是金帝變得更規范、更有競爭力，逐步與國外品牌縮小距離。 “與外國洋品牌抗衡，其實各家的產品差不多，除了優秀的品質、良好的通路、穩定的資金鏈外，最重要的要有產品的獨特營銷主張。”陳守賢分析概括出這樣一段話，“巧克力是一個舶來品，是外國文化，外國品牌如德芙、吉百利等的營銷主張集中宣傳口味、口感，但金帝獨特，僅一句只給最愛的人，與眾不同的產品訴求，俘獲了許多消費者的心，成就了它今天的獨特主張。” 在談到金帝的未來發展時，陳守賢說：“金帝只是長征第一步，巧克力市場潛力巨大，以金帝目前的品牌地位，綜合實力和中糧集團的強力支持，我們希望在以糖果巧克力業務為主導的同時，逐步積極發展休閑食品業務，最終使金帝發展成為國內知名的綜合性食品企業。 福臨門：產業鏈鍛造頂級品牌 當昔日的家庭珍貴財產——“油票”成為記憶而變為收藏品的時候，現代人已經正式告別了用油瓶打油的時代，在20世紀末，中國人進行了一場宏偉的食用油“革命”，而中糧，卻是這場“革命”幕后并不為人知的領導者。 上世紀80年代中后期，中國落后的食用油生產工藝與國際水平的巨大差異，使中糧敏銳意識到，中國經濟不斷發展的結果是，健康、營養的精煉食用油將大有市場，而中國人終將告別“毛油”時代。 1989年初，中糧與合作伙伴建立了中國第一家現代化的中外合資油脂加工企業，率先將精煉食用油的概念引入國內，改寫了中國百姓長期食用初級加工油的歷史。 很快，一個叫做“金龍魚”的無色、無味、清亮透明的食用油品牌誕生了，隨之而來，它被消費者認可、喜愛，并占據了大部分市場，隨著這種小包裝精煉食用油健康的新概念日益深入人心，中糧與嘉里共同打造出了金龍魚這一在今天中國市場著名的食用油品牌。 1993年，中糧創建了自己的食用油品牌——“福臨門”，現在，福臨門的市場份額已由1998年的5.4%躍升為2001年的15%，成為緊隨金龍魚之后的頂級食用油品牌，發展勢頭迅猛。 但由于“金龍魚”旗下的產品線與“福臨門”幾乎一樣，中糧國際(1993年中糧收購香港一家上市公司中國食品，更名為中國食品后更名為中糧國際，專門負責中糧食品業務)出于長遠的考慮，更是集中資源做自己的品牌，中糧國際決定放棄“金龍魚”。 2001年底，中糧國際以3.8億港元出售其在南海公司49%的股權，從嘉里糧油旗下的食用油品牌“金龍魚”抽身退出，一心一意打造“福臨門”。 今天，中糧與美國最大的糧油加工企業美國ADM、新加坡油脂Wilmar公司合資興建的5大精煉食用油生產基地均勻分布在中國沿海地區，它們是天津的北海糧油、山東的黃海糧油、江蘇的東海糧油、廣東的東洲糧油以及廣西的大海糧油。 目前，從榨油——精煉——小包裝——營銷，中糧集團建立了一條完整的食用油產業鏈，國際采購渠道也十分暢通。中糧集團的年榨油能力達到300萬噸，約占中國年榨油能力的15%，精煉油年產能力達120萬噸，約占全國總量的25%。 2000年11月，中糧、ADM、Wilmar三家共同投資組建了上海福臨門食品有限公司，專門負責福臨門牌小包裝油的統一銷售，它是中糧接受麥肯錫等國際著名管理公司建議后的結果，由此，中糧革除了以往各分公司獨立抓銷售、重復浪費資源的弊端，建立了無孔不入的營銷網絡。 談到成本問題時，中糧油脂部總經理張東風說，中糧食用油的成本最低，他解釋說，沿中國的東部沿海，由北往南依次分布著天津“北海”、山東“黃海”、張家港“東海”、廣州“東洲”以及這家新建的廣西“大海”五家油脂工業公司，可實現一次性采購，沿途卸貨。 張東風打了個比喻：一艘裝載了6萬噸大豆的貨輪，可以先在“黃海”卸2萬噸，然后順海南下，在“東海”再卸4萬噸，這樣一圈轉下來，大大降低了原料成本。 他說，因為中糧集團控股的5家食用油生產企業中，日榨油能力最小的也達到1700噸。位于江蘇張家港的“東海”糧油更是以8000噸的日榨油能力成為世界第二大榨油廠。另外，公司的股東對國際市場油料作物的供求趨勢和價格變化了如指掌，可以將其國際貿易中的經驗和優勢轉化為成本采購上的優勢。 福臨門的銷售策略是，把全國劃分為11個大區，針對各區域的特點，制定不同的銷售策略。如在北京、上海人口眾多且零售業發達的城市，采取直銷的方式；在武漢、廣州等大型賣場較多的城市，采取半直銷半經銷的方式；其他地區則以經銷的方式為主。 自從2001年國內優質資產注入中糧國際之后，中糧集團更是把中糧國際作為開拓亞洲食品市場的旗艦，具體到食用油行業，中糧國際打算用3年時間將“福臨門”打造成中國食用油第一品牌。