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　　可口可樂品牌到今天市值已經超過了1000億美元，這是因為該品牌在人們心目中的品牌認知價值大大超過了可口可樂公司其他所有資產的總和。

　　在寶潔和亨氏公司的多年工作經歷讓我意識到了一點：不管企業提供的是什么產品和服務，關于建立一個偉大品牌的關鍵原則其實是一樣的。只要按照7個原則堅持做下去，那么不管市場形勢是好是壞，企業都能始終鎖住目標消費者，樹立起一個具有標志性意義的品牌。

　　以假設性為導向提出問題，對相關數據進行分析，充分利用分析后獲得的信息。這個原則針對信息的利用，以及著重于將信息轉換為一種有力的邏輯證明，以便在品牌建設中采取正確的策略。在此過程中關鍵是要了解周邊發生的事件，以及提出一個又一個假設，以便投石問路，之后根據相關數據或是相關信息以檢驗假設是對還是錯。

　　止痛藥品牌萘普生（Aleve）曾經一直為自己只有一位數的市場占有率苦苦掙扎奮斗。后來，這個團隊提出了兩個假設：消費者不知道萘普生品牌，或是消費者知道萘普生品牌但不想嘗試該品牌的產品。通過數據采集，萘普生最終發現，經常使用止痛藥的患者中有35%在幾年前已經使用過萘普生止痛藥，但他們同時也一直在使用其他品牌的止痛藥。因此，情況很清楚了，患者對萘普生已經有了一定的品牌認知度與品牌體驗，萘普生現在要做的是促使患者對該品牌產生忠誠。于是，為了培養和驅動患者對萘普生產生品牌偏好，基于自己的產品能滿足患者需求（抑制疼痛，自如地做你想做的事情）的最高屬性，萘普生發起了一場“顯著差異”（DramaticDifference）運動，結果，萘普生在銷售額和市場占有率上提升了10%~20%，創下了歷史新高。

　　了解企業的競爭所在，保持住品牌自身的差異點。對企業品牌產品的競爭優劣勢要有一個更開闊的認識，這是很重要的。因為這種認識能幫助企業設定一種品牌背景，而消費者就是在這種品牌背景下進行品牌審視的。此外，還要保持住品牌自身的差異點，并且根據品牌的優勢營銷FromEMKT.com.cn品牌，這一點是至關重要的。

　　當可口可樂（Coke）獲得了1996年在印度舉行的板球世界杯比賽（CricketWorldCup）贊助權時，百事可樂（Pepsi）非常清楚地知道自己面臨的競爭性威脅，緊緊圍繞自己的差異點（“青春叛逆”的品牌定位），發起了“沒有任何正式答案”（NothingOfficialAboutit）品牌傳播活動，并由此強化了自己在印度市場上的領導地位。

　　不管是受到時間推移因素還是多品類品牌拓展因素的影響，品牌定位要保持一致。對于一些品牌而言，在消費者的心智中創造一個與眾不同而又有深意的身份地位是很有必要的。因此，不管你計劃進行怎樣的品牌延伸和創新，要確保你的舉動必須基于品牌的優勢和品牌與眾不同的身份地位進行建設。

　　多芬（Dove）這個品牌以前只做護膚品，但現在已經延伸到頭發護理和其他業務領域，像除臭劑。多芬之所以能夠這樣做是因為它將自己定位在一個“柔軟而光滑”（SoftandSmooth）的品牌發展平臺上，多芬在進行產品延伸的同時能夠意識到自己的產品特性—蘊含滋潤的牛奶成分。因此，多芬將自己的除臭劑定位為讓腋下感覺到“柔軟而光滑”。只有在那些“柔軟而光滑”和“蘊含滋潤的牛奶成分”這些品牌特別資產能關聯到的領域，多芬才會考慮進行品牌延伸。因此，品牌的定位要保持一致—不管是受到時間推移因素還是多品類拓展因素的影響—這樣才能增強品牌的力量。

　　了解品牌目標消費者的需求。從一個有利于消費者的出發點考慮，對所有的營銷選擇進行評估。這將幫助企業和消費者建立聯系，讓品牌在“他和她”的生活中真正占有有利的品牌區別地位。同時，了解消費者現在的需求和潛在的需求也是很重要的。

　　路易士威登（LouisVuitton）在1800年年末發布，為旅行者提供LV品牌手提箱。“旅行”在當時是個奢侈名詞，只有富人才能承擔得起旅行費用。因此LV品牌成為一種身份的象征—它讓消費者能展示自己與其他人的不同之處。通過利用這類目標消費人群的心理特點，LV品牌拓展到鞋子、服裝和包袋領域。現在，LV品牌已經成為延伸范圍最廣的品牌之一，但是它幾乎都沒有遭遇過任何收益遞減的情況。LV的定位不僅是基于滿足功能性需求而建立的（例如存儲），它更注重的是一種能和消費者建立起聯系的深度洞見。

　　以一種“資源稀缺”的心態進行預算管理。這種稀缺性心理能夠使消費者花出去的每一分錢都得到最大的回報。你要回答這個問題：“對于營銷品牌而言，這是不是一種最好的方式，是否值得掏錢包？或者，把這筆錢用在其他地方能不能帶來更大的投資回報？”

　　星巴克（Starbucks）不把錢花在電視廣告上，而是花在某個地域的扎堆開店上，以提高總收益和市場占有率。星巴克和以前那些知名的零售商的做法截然不同。以往其他零售商在開店時往往避免兩家店開得太近，以防止蠶食掉現有網點的銷售額。而星巴克卻扎堆開店，通過這種做法最終削減了供應成本，也降低了商店管理費用。因此，在內部現金流上尋求擴張所需要的資金是一種明智使用金錢的方法。直到現在，星巴克在營銷和廣告上的開支也只占其盈利額的1%，對比之下，其他同等規模的公司的相關開支則多于10%。

　　從消費者的角度考慮定價，價格要能實現消費者價值。定價決定了你的消費者能從你供給的產品中獲得多少價值：認知的產品價值=認知的品牌利益或是價格。因此，品牌的定價策略很關鍵，以便消費者獲得價值正值。

　　吉列（Gillette）對于自己的旗幟產品男性剃須刀和刀片的定價策略，主要是圍繞產品的定期性升級：隨著一次次升級，在最新供給的產品上一次次加價。這種產品創新是以滿足客戶需求為重點的，因此顧客樂意為最新的產品支付溢價。吉列一次次地升級，從雙刀片到三刀片再到四刀片（內置振動小電機），又升級到吉列融合刮胡刀（GilletteFusion）—這款剃須刀中有一個修剪的刀片。吉列的一次次產品升級很重要，因此，吉列最終能夠實現10%的溢價。

　　通過深思熟慮的領導思想激勵團隊。成功建立一個品牌需要一個專注的團隊提供支持，不僅僅是靠領導者支持，而是依靠整個功能性團隊—銷售、調查、研發和融資。品牌領導者必須對品牌有一種清晰的洞見，同時讓團隊成員有一致的品牌發展思路。

　　知名的女性時尚雜志Cosmopolitan最開始在市場上發行時對自己的定位是：一個“服務家庭”的平臺。然而，到了20世紀20年代中期，雜志遭遇讀者數量大大下降的困境。在20世紀60年代，海倫？布朗（HelenGurleyBrown）接管了雜志。她敏銳地對雜志的目標讀者重新進行定位：針對進取性的、思想開明的、以事業為導向的女性。之后海倫重振了整個團隊，力求發行一種能吸引目標讀者的刊物。他們進行了一些創新，像是采用亮光紙印刷，刊登能激發人靈感的文字，以坦率和誠實的態度討論各種女性關注的話題。最終，Cosmopolitan改版后第一次印刷，發行量就達到了35萬冊。

　　來源：《新營銷》 作者：Nitish Gupta

　　（本文作者曾任職于寶潔，擔任品牌經理，負責美容護理品牌；現為亨氏公司迪拜區域品牌經理，負責營銷和品牌管理）